圖為蘇寧創(chuàng)始人張近東

　　文/騰訊科技 孫宏超

　　體育產(chǎn)業(yè)投資的爭議、與京東的競爭和口水戰(zhàn)，讓創(chuàng)辦27年的老牌零售企業(yè)蘇寧最近成為輿論焦點(diǎn)。

　　近日，蘇寧創(chuàng)始人張近東在一次私密的內(nèi)部交流會(huì)上，對(duì)外界關(guān)注的一些熱點(diǎn)事件作出回應(yīng)，涉及零售業(yè)變革、物流行業(yè)競爭、國外體育產(chǎn)業(yè)投資等話題。以下為張近東口述，騰訊科技現(xiàn)場記錄后刪減整理：

　　1、蘇寧起家靠消費(fèi)者，也靠天

　　90年代初蘇寧依靠空調(diào)起家。

　　現(xiàn)在的中央空調(diào)在當(dāng)時(shí)根本想象不到，有一臺(tái)臺(tái)式空調(diào)就不錯(cuò)了。老天（天熱）、消費(fèi)者都幫助我們發(fā)展，讓我們從空調(diào)起步。

　　和其他商品相比，空調(diào)是半成品。這意味著空調(diào)的銷售渠道不但要提供商品，還要提供服務(wù)，趕上一些緊急事或者家里有老人小孩，需要空調(diào)的話對(duì)時(shí)效要求很高。

　　那時(shí)候蘇寧的員工經(jīng)常幾天幾夜不睡覺，買空調(diào)的隊(duì)伍排成了長龍，各種交通工具就要排幾千米。

　　那時(shí)候都在提商業(yè)開放，但還有很多事情沒有開放?？缮虡I(yè)剛開放的時(shí)候，我們就要直接面臨世界五百強(qiáng)比如說沃爾瑪?shù)膹?qiáng)烈競爭。

　　那時(shí)候經(jīng)常有人問我們，狼來了，你們?cè)趺瓷姘?？那時(shí)候，我們作為零售企業(yè)，代表了民族的企業(yè)。商業(yè)開放以后，我們一邊競爭、一邊成長，我們年輕，初生牛犢不畏虎，代表著中國和全球的零售企業(yè)進(jìn)行斗爭，不能怕他們。

　　所以wto開放的時(shí)候我們就沒有受到太大的沖擊，反而走向世界。開放我們不一定就沒機(jī)會(huì)，我們?cè)趯W(xué)習(xí)別人長處的時(shí)候，到大風(fēng)大浪里去搏擊，才發(fā)現(xiàn)我們并不是自己想象的那么弱。

　　蘇寧是當(dāng)時(shí)國內(nèi)民營企業(yè)上市代表，當(dāng)時(shí)上市之前的過會(huì)，我一夜都睡不著覺，我一直在想他們可能會(huì)問我的問題，我還記得當(dāng)時(shí)沒有二環(huán)，我就在這里（現(xiàn)二環(huán)），我一走走一兩個(gè)小時(shí)，因?yàn)楹芫o張啊，當(dāng)時(shí)要是過不了會(huì)，今天就沒有機(jī)會(huì)坐在這里和你們聊天，比高考還要緊張，高考是一個(gè)人的事情，如果我沒有搞好，就是整個(gè)企業(yè)的事情。

　　有人說我當(dāng)時(shí)上小了，不應(yīng)該上中小板，應(yīng)該上主板，但我們是第一批民營企業(yè)，以前都是國有企業(yè)，沒有民營企業(yè)，在不同的階段，企業(yè)發(fā)展面臨不同的問題。

　　2、“沃爾瑪是美國的蘇寧”

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展帶來的第三次零售業(yè)革命是真正的零售革命，正如此前發(fā)電機(jī)的革新帶來了電相關(guān)的革命一樣。

　　這次我在中美企業(yè)家峰會(huì)上見到董明倫（沃爾瑪國際業(yè)務(wù)總裁兼首席執(zhí)行官），他說他是美國的蘇寧。

　　我2013年在美國斯坦福交流的時(shí)候講過，沃爾瑪太重，亞馬遜太輕，我們不大不小，但我們又是面臨一個(gè)最具有開放創(chuàng)新的市場，我們就是敢于去進(jìn)行挑戰(zhàn)。

　　蘇寧就是經(jīng)常面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，以前電商企業(yè)經(jīng)常說我們的實(shí)體店面要店租啊，根本沒有辦法生存，要全部關(guān)掉啊，未來只有電商等等。

　　市場發(fā)展很多就是前無古人后無來者，互聯(lián)網(wǎng)帶動(dòng)了技術(shù)的革命，所以線上線下的融合就是我們要走的趨勢。無論是任何技術(shù)發(fā)展，蘇寧的核心和本質(zhì)不會(huì)變，之前是連鎖零售，現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)零售。而零售的本質(zhì)是什么，（是）物流，供應(yīng)鏈能力，是數(shù)據(jù)，金融服務(wù)，計(jì)算能力等。

　　第三次蘇寧的轉(zhuǎn)型變革，實(shí)際是在互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動(dòng)下進(jìn)行的，我們?cè)?011年提出“科技蘇寧、智慧服務(wù)”的新十年戰(zhàn)略。

　　大數(shù)據(jù)的運(yùn)用，是整個(gè)社會(huì)的變革，不止消費(fèi)零售的變化，所有圍繞消費(fèi)者，包括金融甚至包括媒體都是一個(gè)變革，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展讓消費(fèi)者的場景認(rèn)知和感知都發(fā)生了變化。

　　我們是傳統(tǒng)企業(yè)中率先去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，真正建立起富有時(shí)代背景的O2O的模式的企業(yè)，我們不僅希望自己獲取什么，更希望帶動(dòng)整個(gè)社會(huì)帶動(dòng)所有的企業(yè)積極的發(fā)展，擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

　　2014年我說當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入到我們的核心地帶，成為我們的標(biāo)配的時(shí)候，一切都會(huì)發(fā)生變化?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入了我們的核心地帶，成為我們的標(biāo)配，所以我們回到我們的本質(zhì)，我們?cè)诟墒裁?，各行各樣都是一樣?/p>

　　美國現(xiàn)在是3億人口，我們現(xiàn)在是14億人口，這個(gè)潛力是巨大的，前段時(shí)間亞馬遜要收購一個(gè)線下的超市，而我們已經(jīng)走在了他們的前面。

　　曾經(jīng)蘇寧在積極謀求轉(zhuǎn)型的過程中，資本市場對(duì)蘇寧的估值從1500億掉到300億，我們承受了巨大的壓力在認(rèn)定的道路上大步向前?，F(xiàn)在回過頭來看，大家才發(fā)現(xiàn)8年前蘇寧的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是對(duì)的，戰(zhàn)略模式也是對(duì)的。轉(zhuǎn)型不是一夜之間就可以完成，如果小體量的公司早就垮掉了，蘇寧有資源、有資本、有實(shí)力，實(shí)踐證明，有的時(shí)候也是剩者為王。

　　原先電子商務(wù)發(fā)展迅猛的時(shí)候，社會(huì)上流傳著線下實(shí)體將消失等言論。但是蘇寧一直在堅(jiān)持線上線下融合，發(fā)展線上的同時(shí)也沒有放棄線下傳統(tǒng)優(yōu)勢。到現(xiàn)在蘇寧的雙線融合的模式優(yōu)勢逐漸被大家所認(rèn)可，全行業(yè)醒悟過來都開始往線下走的時(shí)候，蘇寧線上線下融合已經(jīng)布局完成，到了互聯(lián)網(wǎng)零售能力全面凸顯的時(shí)候。

　　去年我說我們成型定型，今年我們確實(shí)一直在快速增長。這實(shí)際上是供應(yīng)商對(duì)我們的信任，我相信隨著時(shí)間的推移，蘇寧所建立起來的O2O能力一定會(huì)慢慢凸顯。

　　線上往線下走，需要很多投入，不是一個(gè)炒作，或者說是一個(gè)點(diǎn)就可以帶動(dòng)的。我們蘇寧沒問題，因?yàn)樘K寧一直在投入，線下的門店，不是你有錢就能租到或者買到的，還有就是線下的人員，這些都是一年年打拼出來的，線下很辛苦，線上的人往下走不容易，但是未來一定是線下線上結(jié)合的。

　　跟阿里合作是一個(gè)戰(zhàn)略合作，我們從戰(zhàn)略高度彼此認(rèn)同，企業(yè)未來應(yīng)該還是你中有我我中有你，不可能一個(gè)企業(yè)所有的東西都是最先進(jìn)的。蘇寧是線下的物流、服務(wù)，阿里有海量的線上流量，和對(duì)用戶的接口，對(duì)蘇寧打通用戶粘性，有很大幫助，在一個(gè)具體的雙方都有互補(bǔ)。

　　3、蘇寧不追求壟斷，競爭不是你死我活

　　對(duì)于蘇寧來說，物流是一個(gè)長期的戰(zhàn)略，是從創(chuàng)業(yè)初期就聚焦的業(yè)務(wù)。最開始我們幾乎兩三年就換一個(gè)倉庫，就是為了不斷滿足客戶的需求，很多人都覺得張近東是不是發(fā)瘋了。

　　蘇寧27年來在物流一直在堅(jiān)持投入，累積投入200多億。大家看我們的數(shù)據(jù)，我們現(xiàn)在已經(jīng)有13個(gè)倉庫，蘇寧的各種自動(dòng)化揀選，不但在中國，甚至在亞洲在全球都是先進(jìn)的。我們的物流分布、倉庫、配送中心，還有全國近4000家門店，大概覆蓋了全國96%的區(qū)域。通過財(cái)務(wù)報(bào)表可以看到，我們的物流幾乎都是自建的，這個(gè)能力是所有的電商物流企業(yè)都不可比擬的。

　　今年我們又收購了天天快遞，進(jìn)一步提升物流最后一公里的能力建設(shè)。

　　蘇寧物流投入了這么多資金和硬件，和對(duì)手相比，我們的成本比他們低很多，可以說無論軟件，還是硬件，都是領(lǐng)先對(duì)手。蘇寧是一個(gè)成熟的，理性的企業(yè)，我們既要考慮到我們員工和企業(yè)，也要考慮到社會(huì)，我們要考慮到各個(gè)方面，蘇寧是要做百年企業(yè)的。

　　通過國家郵政局公布的數(shù)據(jù)來看，蘇寧物流的數(shù)據(jù)一直是行業(yè)領(lǐng)先的，申訴率網(wǎng)上都有，6月的數(shù)據(jù)我們是0.08，京東是1.81，順豐第二1.54，蘇寧是行業(yè)最低，天天快遞也處于行業(yè)中上游的位置，尤其是近半年來，通過數(shù)據(jù)可以看到，天天快遞的服務(wù)質(zhì)量大幅度提高。如果天天快遞沒有價(jià)值，蘇寧也不會(huì)收購，蘇寧收購還是為了加強(qiáng)社會(huì)化，我們把自己建立起來的后臺(tái)對(duì)社會(huì)開放。

　　在年初的供應(yīng)商大會(huì)上我曾講到，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值不是你擁有多少，而是你能夠釋放多少，我們有數(shù)萬家的商戶和供應(yīng)商，我們逐步在開放，很多品牌商和平臺(tái)商戶都希望與我們?cè)谖锪鞯确矫娼⒑献鳌?/p>

　　今天的電商不僅是線上線下的平臺(tái)之爭，大家開始比物流，比服務(wù)，比供應(yīng)鏈?？梢阅脠?bào)表去看一看，無論是周轉(zhuǎn)率還有賬期，我們都是優(yōu)于對(duì)手的。

　　企業(yè)之間本身就存在競爭與合作等各種關(guān)系，但是我覺得作為一個(gè)企業(yè)，發(fā)展大了，還是要顧及一些社會(huì)形象和社會(huì)價(jià)值。競爭不是你死我活，實(shí)際上競爭是競合，中國消費(fèi)市場去年是18萬億，而且消費(fèi)占中國的經(jīng)濟(jì)比重越來越重，這個(gè)市場實(shí)在太大了。體量越大，越要包容，越要開放。

　　做大是一種能力，我們一定要學(xué)習(xí)，但是做大不是唯我獨(dú)尊，不是逆我者亡順我者昌。

　　蘇寧的發(fā)展不是追求寡頭壟斷，我們希望帶動(dòng)整個(gè)社會(huì)的展，市場上不可能只有一家企業(yè)，一花獨(dú)放不是春，百花齊放才是春。在競爭中，競爭對(duì)手正是推動(dòng)自身企業(yè)不斷發(fā)展的標(biāo)桿。

　　4、體育產(chǎn)業(yè)是巨大的市場，國米實(shí)力能進(jìn)歐冠

　　收購國際米蘭的時(shí)候我說了三點(diǎn)：體育產(chǎn)業(yè)未來是巨大的市場，我們進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)是具有戰(zhàn)略高度的，是要為消費(fèi)者服務(wù)的；投入國際米蘭，蘇寧盈利狀況很好，國際米蘭的商業(yè)效益比過去有所提升，這家百年豪門俱樂部也給蘇寧帶來了巨大的提升；最后就是顯著的廣告效應(yīng)，如果我們?nèi)W洲砸錢做廣告，帶不來這種影響，帶不來品牌的傳播，以前很多時(shí)候我們只能接觸到一些傳統(tǒng)品牌中國區(qū)的負(fù)責(zé)人，現(xiàn)在卻能接觸到很多知名品牌的創(chuàng)始人，這就是收購球隊(duì)帶來的品牌效應(yīng)。

　　過去國際米蘭是不重視商業(yè)運(yùn)作的俱樂部，老板（莫拉蒂）運(yùn)營俱樂部靠的是熱愛，光投入，商業(yè)價(jià)值沒有開發(fā)。蘇寧進(jìn)入以后，會(huì)按照自己的理念去改造運(yùn)作這家豪門俱樂部，按照現(xiàn)在的實(shí)力和人員配備，國際米蘭是很有機(jī)會(huì)進(jìn)入歐冠的，這就直接可以增加八千萬歐元的收入。

　　5、蘇寧是一個(gè)技術(shù)企業(yè)，未來讓90后當(dāng)家

　　蘇寧現(xiàn)在已經(jīng)是85后90后當(dāng)家，現(xiàn)在都是70后的總裁，以后就是80后的總裁，一直都在創(chuàng)新的路上。而且蘇寧實(shí)際現(xiàn)在越來越開放，也很包容，蘇寧現(xiàn)在其實(shí)有很多有創(chuàng)新能力的小團(tuán)隊(duì)。

　　我去美國開會(huì)，第一站去的就是硅谷研究院，我明確跟他們講，今年我們?cè)谌肆Y源方面一定要給更多預(yù)算，今年可能要增加4000多人，到一萬人。另外就是增加IT領(lǐng)域的資源，蘇寧完全是一家技術(shù)性的企業(yè)。因?yàn)榧夹g(shù)的驅(qū)動(dòng)不僅僅是創(chuàng)新和研發(fā)，還應(yīng)該建立在頂層的思考上。

　　走到現(xiàn)在，蘇寧不是我個(gè)人的，而是團(tuán)隊(duì)的，我作為掌舵人，主要是企業(yè)發(fā)展的方向和模式，還有干部的培養(yǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)和績效建立起來，變得有序，其他讓他們做去。